Ya desde su fundación, las «ancillaries» de Ryanair suponían más del 15% de sus ingresos
Ya desde su fundación, las «ancillaries» de Ryanair suponían más del 15% de sus ingresos - EFE

Las aerolíneas ganaron 31.600 millones de euros por «extras» en 2018

Los ingresos por servicios complementarios que popularizaron las «low cost» alcanzan cifras récord cada año y se presentan como la solución a un sector que está replanteando su modelo de negocio

Cris de Quiroga
MadridActualizado:

Los pasajeros se echaron las manos a la cabeza cuando Ryanair anunció su nueva política de equipaje de mano en septiembre del año pasado. Así, la «low cost» dejaba de ser la opción más barata para volar, al sumar ya diferentes tasas por asientos, comida a bordo o diferentes gestiones administrativas.

Wizz Air también se apuntó al cobro de la maleta de mano en octubre, después de años de cambios en su política. Y aunque Italia impuso el pasado febrero una multa de 3 millones de euros a ambas firmas por «engañar» a los consumidores, las aerolíneas de todo el mundo generan miles de millones a partir de estos servicios complementarios, esto es, todo aquello que ganan al margen de la venta del billete.

En 2007, las diez aerolíneas que más ingresos obtuvieron por estos servicios, conocidos como «ancillaries», sumaron 2.100 millones de dólares (1.890 millones de euros). Pero este dato se ha multiplicado por más de dieciséis en 2018. Tal y como refleja el último informe de IdeaWorksCompany, que recopila datos de las más de 70 compañías que han hecho públicos estos resultados, las diez principales firmas en ingresos por «ancillaries» llegaron a los 35.200 millones de dólares (unos 31.600 millones de euros) el año pasado.

«Aunque todas las líneas aéreas están buscando la creación de grupos, alianzas y conglomerados, el volumen no lo es todo», explica el catedrático del departamento de dirección marketing de ESADE, Josep Francesc Valls. Atrás quedó la época dorada de la aviación, tras la irrupción de las «low cost» a principios del milenio y las pérdidas que generó la crisis de 2008. Ahora, se ultiman las tasas medioambientales al sector más contaminante, que debe plantar cara no solo al encarecimiento del combustible, sino a la entrada de un nuevo competidor, la alta velocidad, que plagará Europa en la próxima década. Así, dado que «crecer en vender más billetes aéreos ofrece una rentabilidad baja», asegura Valls, «todas las compañías buscan tener, como mínimo, un 15% de ingresos mediante “ancillaries”».

Lo que no es una novedad. Ya desde su nacimiento, las «ancillaries» de las compañías de bajo coste Ryanair y Vueling representaban entre el 15 y el 18% de sus ingresos. De hecho, la irlandesa —que no se recompone de un fatídico 2018, con un 21% menos de beneficios en el primer trimestre de su ejercicio fiscal— ocupa la quinta posición de la clasificación elaborada por IdeaWorksCompany, con 2.802 millones de dólares (2.513 millones de euros), ingresos obtenidos a partir de su política de equipaje de mano y otras comisiones adicionales.

Este modelo de negocio, como todas las estrategias de reducción de costes de las «low cost», ha contagiado también a las aerolíneas tradicionales. En 2009, los ingresos de Lufthansa por servicios complementarios apenas suponían el 1% de las ganancias del grupo alemán; el año pasado representaron el 9%. De hecho, si bien antes las compañías de bajo coste dominaban los ingresos por pasajero, ahora las tradicionales van a la cabeza. Un efecto que se reproduce en todo el globo.

Más allá del billete

Esta revolución de los servicios complementarios comenzó hace doce años y las cifras se superan anualmente. «Son uno de los ingresos más sólidos y duraderos del sector», asegura en el informe el presidente de la consultora IdeaWorksCompany, Jay Sorensen. No obstante, aunque las compañías gusten de experimentar con estos «pagos a la carta», en muchas ocasiones, pueden resultar abusivos. Como aquella vez —en 2009— en que el consejero delegado de Ryanair, Michael O´Leary, anunció que cobraría 1 euro a los pasajeros por usar el baño. «Estamos ya tocando hueso», señala Valls, que asegura existen dos vías para obtener dinero complementario.

En primer lugar, dentro del propio negocio, en el que queda poco por inventar. Hace unos años fueron los asientos extralargos, después, elegir un sitio determinado por un suplemento y, hace unos meses, cobrar por el equipaje de mano. «Estamos en un terreno que las compañías no tendrían que explorar. El viajero cuando compra un billete tiene que tener no solo la capacidad de volar, sino también algún punto de confortabilidad», aclara Valls. Así, convertir gastos fijos en variables está llegando al límite. No así los «ancillaries» externos.

La creciente digitalización facilita a las aerolíneas ofrecer servicios completos, mediante acuerdos con otros negocios, como hoteles o servicios de alquiler de coches, por los que cobra una comisión. En este sentido, los programas de fidelización de las compañías permiten «estar en contacto con el cliente antes, durante y después», señala Valls, y detectar sus necesidades, por ejemplo, de intermodalidad —la misma aerolínea vende a través de su página web el billete de avión y el de tren—.