Laura González-Molero, nueva presidente de la APD, posa para ABC
Laura González-Molero, nueva presidente de la APD, posa para ABC - JOSÉ RAMÓN LADRA

«Imponer la fórmula de las cuotas sería un fracaso colectivo»

Laura González-Molero, nueva presidenta de la APD, explica que los mejores equipos son los más diversos

Madrid Actualizado: Guardar
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Laura González-Molero (Orense, 1965) estrena presidencia en la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), la organización que representa a los directivos españoles. En 63 años de existencia, ella es la primera mujer que asume el cargo, pero su trayectoria data de tiempo atrás. Estuvo en equipos de dirección de varias multinacionales y ahora es consejera independiente en Acerinox, Bankia, Ezentis y Viscofan. Su carrera le avala para ser la cara visible de quienes toman las decisiones en este país.

Usted es la primera mujer que ocupa la presidencia de APD. Y este ha sido tradicionalmente un mundo de hombres. ¿Cómo se siente?

El mundo es plural y ha cambiado muchísimo estos años. Tenemos que pensar en un concepto más de personas y mucho más global y menos segmentado porque acabaremos yendo a la individualización absoluta y sería un error; perderíamos mucha fortaleza. Yo defiendo la diversidad en el sentido amplio: experiencias, cultura, edad... y género es una más. Quiero pensar que esta presidencia no viene por ser mujer. Espero estar aquí por lo que he hecho en mi vida profesional.

¿Se han dado suficientes pasos en igualdad de género en las empresas españolas?

Es un tema muy amplio y no se puede generalizar. En mis 31 años de carrera ha habido una evolución muy importante como consecuencia de que ha cambiado la regulación, la sociedad, la demografía, la tecnología... Son cambios imparables que hacen que evolucionemos como sociedad y como instituciones. Imponer determinadas soluciones pueden ayudar en determinados momentos, pero no se puede confundir el fin con los medios; lo importante es que las empresas nos dotemos del mejor talento, sin ningún tipo de restricciones, haciendo procesos transparentes en los que la meritocracia sea el valor más importante. Va a ser un fracaso colectivo si intentamos imponer una determinada fórmula.

Está hablando de las cuotas...

Sí. La diversidad es una exigencia social, más allá de la regulatoria. Y tenemos que ir asegurando que contamos siempre con el mejor talento. Pero creo que hay que dar autonomía a las organizaciones para que decidan cuáles son los equilibrios que necesitan en cada momento. Pero tenemos que ahondar en la igualdad de oportunidades, la transparencia de los procesos y que la meritocracia sea lo que rija el proceso de toma de decisiones en la sociedad.

El Ibex 35 se ha rejuvenecido y digitalizado mucho estos años. ¿Ha entendido que necesita adaptarse a los nuevos tiempos?

Sin duda. El mercado y la sociedad demandamos diferentes cosas y tenemos que adaptarnos a ellas. Para entender la nueva base de clientes tienes que tener personas que estén cercanas culturalmente para hacerlo. Esa es la gran bondad de esa diversidad que te decía; personas que lo puedan ver con perspectiva. Esa mezcla da la clave del éxito a cualquier organización. Dirigir un equipo diverso es mucho más complejo, pero la creación de valor es mucho más exitosa. El Ibex está haciendo grandes esfuerzos y es un proceso continuo que seguirá avanzando porque el entorno cambia muy rápido y tenemos que adaptarnos a la realidad del mundo.

¿Tiene sentido hablar de empresas y directivos españoles en un mundo tan globalizado?

Ahora cualquier empresa tiene que buscar el mejor talento. Yo nací en Orense y eso no ha marcado mi desarrollo profesional porque me he formado fuera y he vivido en cinco países diferentes. El orgullo de pertenencia se puede tener arraigado, pero al tomar una decisión tan trascendente como contratar un alto directivo, lo que menos me importa es dónde haya nacido.

¿Cómo ha variado la formación directiva estos últimos años?

Mucho, pero todavía tiene que hacerlo más. El modelo educativo sigue siendo muy academicista; en EE.UU., hasta Bachillerato, enseñan otros temas como aprender a debatir, defender una idea, se valora el emprendimiento... Tenemos universidades y escuelas de negocios muy buenas pero seguimos anclados en el modelo educativo tradicional. Y las empresas requieren perfiles diferentes. Por ello hay falta de correlación entre oferta y demanda laboral. Además, la formación hoy día debe ser continua. Por ejemplo, una formación dual reconocida es algo que debemos desarrollar en nuestro país, como en Alemania. Tenemos que poder trasladar a universidades y escuelas qué necesidades hay en las empresas para que puedan elaborar una oferta formativa más adaptada al mercado laboral, porque el mercado está cambiando y las profesiones del futuro todavía no están inventadas. Mi padre trabajó toda su vida en una sola empresa, y de eso estaba orgulloso y decía que era lo mejor; en mi generación eso ya no ha sido una realidad. Tenemos que ser capaces de reinventarnos y tener varias vidas profesionales. Vamos a tener diferentes oportunidades. Lo que no podemos plantearnos es nuestra relación laboral como hace 10-15 años.

¿Ahora los directivos están mejor formados?

Están formados de manera diferente. Hace 20 años había pocas posibilidades de estudiar fuera, de hacer un máster, los grados de especialización eran otros... La educación y la formación es la garantía de nuestro futuro y tenemos que poner todos los recursos, seriedad y firmeza para asegurar que adecuamos y capacitamos a las nuevas generaciones con las herramientas para que inventen el futuro.