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Nace el consorcio europeo UMI Aero Group

Antonio Ramírez, CEO de UMI Aeronáutica: «Somos pioneros en crear un grupo de proveedores europeos»

La empresa sevillana lidera un consorcio industrial formado por seis socios de tres países

Antonio Ramírez, CEO de UMI Aeronáutica, presidirá el nuevo consorcio europeo J. M. Serrano

Encarna Freire

El 19 de junio pasado, seis proveedores aeronáuticos de tres países europeos crearon UMIAero Group, un consorcio de fabricantes de componentes metálicos, que les permite sumar capacidades y competir por paquetes de trabajo de mayor envergadura en el mercado que generan grandes operadores mundialescomo Airbus, Boeing o Bombardier. La empresa sevillana UMI Aeronáutica da nombre al consorcio y lidera esta agrupación, de la que forman parte otros cuatro socios irlandeses y uno italiano. UMI Air Group engloba a 1.200 trabajadores en 12 centros de producción repartidos por España, Italia, Irlanda y Marruecos. Su facturación conjunta ronda los 70 millones de euros. Antonio Ramírez , CEO de UMI Aeronáutica, es la cabeza visible de este nuevo player europeo que tendrá su sede en Sevilla.

¿Por qué asume la empresa sevillana el papel preponderante dentro del nuevo grupo?

Somos los más grandes en tamaño, aportamos la mitad de la facturación conjunta. UMI Aero Group se va a establecer en nuestra sede de Aerópolis y, ahora mismo, la unión está planteada como una agrupación de interés económico de ámbito europeo, que va estar gestionada y pilotada por nosotros.

¿En el futuro irá más allá?, ¿se creará una sociedad?

Ahora mismo eso no está en el horizonte, pero, evidentemente, es un camino que hay que poner encima de la mesa cuando se den las condiciones oportunas. De hecho, en nuestro debate interno inicial estuvo sobre la mesa crear una sociedad ya con régimen fiscal español, aunque optamos por constituir una agrupación de interés económico, que es una figura legal con sus propias estructuras.

¿Cuándo empezará a funcionar?

En el último trimestre de este año tiene que estar todo ya en marcha. En principio va a disponer de una estructura comercial y otra de gestión. La cabeza visible vamos a ser nosotros y va a haber un órgano de decisión en el cada una de las empresas tendrá una representación cualificada.

Antonio Ramírez durante la entrevista, que se celebró en la Casa de ABC de Sevilla J. M. Serrano

¿Cuáles son los objetivos?

El fundamental es poner en el mercado una capacidad conjunta para dar respuesta a lo que se está demandando hoy día. El mercado pide que empresas de nuestro nivel y nuestro tamaño aglutinen sus capacidades, tanto productivas como de gestión, para poder acometer cargas de trabajo de mayor envergadura.

Airbus quiere menos proveedores y más grandes y sólidos para paquetes de más de 30 millones de euros. ¿Ahí es donde quiere estar UMI?

Efectivamente, Airbus está inmersa en un plan de concentración de proveedores. En nuestro caso y en nuestra tecnología es un programa interno bajo las siglas D2P, que significa producir bajo plano o bajo demanda, sin intervenir en el diseño. Fabricas lo que Airbus ya ha diseñado. Dentro de la rama metálica donde estamos nosotros (es decir, todo lo que son componentes de fabricación por tecnología de arranque de virutas, estirado o fabricación de la materia prima), Airbus ha lanzado este reto a un cluster de empresas a nivel mundial y ha categorizado a las compañías en tres niveles: C, B y A, En el nivel C están las empresas que no están cumpliendo con los requisitos que, a priori, Airbus va a imponer para poder entrar en licitación de sus paquetes de trabajo. En el B están los que cumplen con los requisitos, pero que necesitan un programa de mejora; y el nivel A es el de excelencia. A día de hoy, a escala mundial solo hay un proveedor que cumple el nivel A y nosotros de forma individual como grupo de Sevilla, estamos en el B y llevamos tres años siendo evaluados.

¿Con el nuevo consorcio europeo aspiráis a subir al nivel A?

Airbus está demandando capacidad de gestión de paquetes de mayor volumen. Llegar a nivel A es difícil, pero con esta fórmula conseguimos ampliar nuestra posición y subir escalones dentro del nivel B.

«UMI Aero Group se establecerá en nuestra sede de Aerópolis y va estar pilotada por nosotros»

¿Cuál es vuestra especialización?

La fabricación de componentes metálicos que fundamentalmente forman parte de aeroestructuras con mecanismos. Más del 90% de lo que fabricamos está en la aeroestructura del avión, desde el propio fuselaje, a las alas, los estabilizadores o los empenajes. Además, somos expertos en fabricación, ensamblaje y entrega directa de mecanismos como los de apertura de puertas o los mandos de vuelo.

¿Qué os aportan vuestros nuevos socios europeos?

Complementan nuestras capacidades. La parte irlandesa está más enfocada a los elementos de pequeña dimensión y alta precisión y la parte italiana, a la fabricación de grandes dimensiones y materiales exóticos, como aleaciones de acero y titanio. Además, nuestro socio italiano, Officine Meccaniche Irpine, aporta una nueva línea de negocio de fibra de carbono. También en nuestro grupo en Sevilla nos estamos dotando de la capacidad de producir fibra de carbono, pero más ligada a una tecnología específica, el mundo del RTM (Resin Transfer Moulding).

¿Qué objetivo de crecimiento barajáis tras la unión de fuerzas?

Nuestra previsión es que esta nueva fórmula de trabajo genere un crecimiento en el entorno del 20 o 25% a la agrupación en un horizonte no más allá de cinco años.

Además de la Airbus, ¿UMI Air Group pretende abrir otras puertas?

Por supuesto, los socios irlandeses (Lenane, Takumi, Shannon y DPFEnginering) están muy introducidos en el mundo Bombardier, aunque nosotros también lo estamos. Un porcentaje representativo de nuestra facturación viene del área Bombardier. Además, por su componente anglosajón tienen mucha proximidad con el mundo Boeing. Y la parte italiana está inmersa en el desarrollo de programas europeos y americanos en los que está presente Leonardo, el grupo industrial de aeronáutica, defensa y espacio de Italia.

¿Cuándo empezó a fraguarse el consorcio?

Empezó en noviembre de 2018. Las empresas ya nos conocíamos de las ferias internacionales a las que acudimos, desde Le Bourget, a Toulouse o a la ADM de Sevilla. Al final, vamos prácticamente siempre los mismos. Esta incertidumbre que ha generado la nueva política de búsqueda de sinergias que está impulsando Airbus —y no solo Airbus—, hace que en nuestros foros pongamos en común las posibilidades de acuerdo.

J. M. Serrano

Una iniciativa como esta de integración es rara en el sector andaluz.

A nivel nacional ha sido siempre complicado, y mira que nosotros hemos estado en todas las iniciativas que ha habido hasta el momento. En su día estuvimos en Andalucía Aeroespacial, lanzamos otra propia que no llegó a buen puerto y, de una forma u otra, siempre hemos sido activos.

¿Se puede decir que sois los primeros en dar el gran paso?

Esta iniciativa que encabeza UMI Aeronáutica ha sido pionera. En nuestro segmento sí puede decirse que somos los primeros en Andalucía y España en dar un gran paso. Ha habido ingenierías que han comprado otra pequeña ingeniería en otro país europeo, como por ejemplo Aertec o Ayesa en Alemania. Pero no es lo mismo que crear un consorcio a escala europea. En nuestro ADN tenemos claro que había que hacer algo, no solo por responder al reto que ha lanzado Airbus, sino porque el mercado global lo requiere.

¿Cómo ve la fortaleza de la competencia la asiática?

Los asiáticos tienen el poder de la compra a día de hoy y eso, en nuestro sector, es fundamental. La venta de aviones, lamentablemente, se está yendo al mercado asiático. Hoy peleamos con proveedores asiáticos. De hecho tenemos una posibilidad de que paquetes de trabajo que están en Corea, por los que hemos competido con una oferta potente, se traigan a Europa.

El negocio del sector aeronáutico andaluz ha caído en el último año por la menor carga de trabajo del avión A400M y la eliminación del A380. ¿Qué futuro ve?

La facturación conjunta ha bajado 80 millones de euros, pero ha aumentado el empleo, lo que ha hecho que el ratio entre ambos baje. Hay que buscar nuevos nichos de mercado que hagan que el volumen no caiga.

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