Manuel Contreras: «El AVE lideró el resurgir del ferrocarril en el mundo»

El primero de sus antepasados que se dedica a la obra pública llega a España en el siglo XIX. ¿Se puede decir que la trayectoria de la compañía es de más de un siglo?

Distingo entre la tradición y la historia propiamente de la sociedad. Mi tatarabuelo, el ingeniero italiano Flavio Graciani, llegó a España en el siglo XIX para prestar sus servicios en la línea ferroviaria entre Madrid y Aranjuez, que es la segunda que hubo en la Península Ibérica después de la de Barcelona-Mataró. Fue su hijo (mi bisabuelo) Francisco Graciani quién se trasladó a Andalucía y firmó el contrato para construir la Estación de San Bernardo que prestaba servicio en la línea entre Sevilla y Cádiz. Mi padre también se dedicó a las obras ferroviarias e hidráulicas, primero trabajando para uno de sus tíos, que había continuado el oficio familiar y trabajó en los tranvías de Sevilla y Gelves, donde precisamente conoció a mi madre, y después fundando en 1925 su propia compañía, que tenía su nombre, Manuel Contreras Graciani, y que sí es el germen de lo que ahora somos. Tras su fallecimiento la empresa se renombró como Viuda de Manuel Contreras Graciani y cambiamos nuestra denominación social en 1988 para denominarnos Azvi.

¿Cómo era la empresa cuando usted se pone al frente?

Estaba muy centrada en el sector ferroviario. Teníamos varias obras importantes en marcha, como la renovación de la línea entre Baza y Guadix, y estaba encauzada la adjudicación de la renovación de la línea entre Valencia y Murcia, que era un proyecto de gran envergadura. Algunas empresas competidoras trataron de influir en Renfe para que no nos contrataran alegando que tras el fallecimiento de mi padre nosotros éramos muy jóvenes y no teníamos la experiencia necesaria para realizar la obra. Un mes antes de fallecer, mi padre ya le había explicado al jefe de departamento de Renfe lo que le iba a ocurrir, y éste demostró ser un hombre de palabra que apreciaba a mi padre porque apostó por nosotros. Hicimos un trato: realizaríamos un tramo de 10 kilómetros y si el resultado era satisfactorio terminaríamos toda la obra, y así lo hicimos. Había que cambiar traviesas de madera por otras nuevas de hormigón. Curiosamente mi abuela me enseñó una foto suya de niña en Torrellano, una de las estaciones de esa línea, porque fue mi bisabuelo quien la realizó originalmente y en esa época los contratistas se iban a vivir a la obra con toda la familia.

Eran once hermanos y usted era el quinto. ¿Por qué le elige su padre?

Desde pequeño había demostrado espíritu aventurero y emprendedor. Le comenté a mi padre que quería ir a la academia de San Javier para ser piloto de aviones a reacción y me lo prohibió tajantemente, porque me dijo que mi madre ya tenía demasiadas preocupaciones con once hijos como para que yo me dedicara encima a volar, así que como acto de rebeldía dejé los estudios con 17 años y entré a trabajar en Peyré para aprender de negocios; planeaba incluso ir América. Después mi padre me puso a prueba, me encargó resolver algunos de los problemas que tenía la compañía, y consideró que yo debía quedarme al frente. Tuve siempre el apoyo de mi madre y mis hermanos.

¿Y cómo le reciben los empleados?

Entonces eran cincuenta… ahora somos más de 2.000. Mi padre tenía una gente muy buena, que desde primera hora me apoyaron para sacar la compañía adelante. Esta empresa no habría llegado a ningún sitio si no nos hubiéramos preocupado siempre de tener muy buenos profesionales, bien remunerados y trabajando en un entorno en el que puedan desarrollar su talento.

La empresa trabajaba en Andalucía. ¿Cuándo decide buscar obras en el resto de España?

En Madrid estaban las grandes empresas y en Cataluña había compañías muy fuertes y bien defendidas por los ministros catalanes del franquismo. Cada vez había más competidores del centro y el norte de España que se adjudicaban obras en nuestra región, así que nosotros decidimos competir también fuera porque veíamos que era la única forma de seguir avanzando y creciendo. Creo que en general hay otras comunidades que han defendido mejor a sus empresas de lo que lo hacemos en Andalucía.

En los setenta, además de obras ferroviarias, empiezan a realizar carreteras y puentes. ¿Por qué dan ese paso?

En esos años Renfe y el ferrocarril estaban entrando en declive. No solo no se hacían nuevas líneas, sino que incluso empezaron a quitar algunas de ellas. Nosotros vimos que si no diversificábamos nuestra actividad íbamos a tener dificultades, así que entramos en otros segmentos de la obra pública. El primer contrato que logramos fue la carretera de Badajoz y Guadalcanal, en la que por falta de experiencia perdimos dinero, pero la concluimos en tiempo y forma y eso nos ayudó a lograr nuevos proyectos. He de decir que estoy orgulloso de no haber dejado nunca una obra sin terminar.

Sin embargo el ferrocarril resucitó con el AVE…

La situación del ferrocarril en la década de los ochenta ya era realmente mala. En Despeñaperros descarriló un vagón de la línea Madrid-Sevilla y se cortó la conexión durante un periodo prolongado de tiempo, así que se barajó la idea de hacer un nuevo trazado por Brazatortas, donde había una antigua línea minera. Es de justicia reconocer la decisiva influencia de Alfonso Guerra para lograr que la Alta Velocidad empezara por Andalucía, ya que Felipe González también consideraba estratégico unir Madrid con el triángulo Zaragoza-Barcelona-Bilbao, y así lo reconoció en la misma Sevilla en una conferencia ante empresarios andaluces del sector. Alfonso Guerra era quien apostaba claramente por reforzar el eje entre Madrid y Andalucía. Azvi trabajó en la primera línea de Alta Velocidad, con adjudicaciones en uniones temporales de empresa y como subcontratista de grandes compañías que se habían adjudicado paquetes relevantes pero no tenían nuestra experiencia. El AVE fue una revolución interna en Renfe que volvió a darle prestigio y sirvió para relanzarla, pero también ha sido un emblema internacional de España y sus empresas, que han liderado la reactivación del ferrocarril en el resto del mundo.

Su hijo se incorpora a la empresa en 1995. ¿Fue esencial para iniciar la internacionalización?

Manuel entra inicialmente en la compañía para aprender. En el año 2000 pensábamos que en España se estaba dando un ciclo inversor muy potente pero que no duraría eternamente, así que él lidera el inicio del proceso de internacionalización en 2002, donde además creamos la concesionaria Cointer, que ahora es la empresa con más potencial de la compañía. Comenzamos en Chile, un mercado en el que yo he trabajado mucho en estos años, y después México, donde mi hijo ha hecho un gran trabajo. Al igual que nos ocurrió con la primera carretera que hicimos en los setenta en Badajoz, al principio pierdes dinero porque debes adquirir experiencia, pero fue un paso fundamental para la compañía y lo dimos en el momento justo, más tarde nos habría cogido la crisis y ya habría sido tarde.

Entre 1963 y 2020 ha vivido muchas crisis. ¿Cuál ha sido la peor?

Sin duda la de 2008, ahí las pasamos canutas. No éramos una empresa muy endeudada, estábamos diversificados y teníamos una buena cartera, pero nos cogió con cierta carga inmobiliaria y tuvimos que hacer esa digestión.

La nueva crisis ha llegado sin que nos recuperemos de la anterior, porque la inversión pública no remonta...

La realidad es que este año prácticamente no nos hemos adjudicado nada en España; nuestra cartera ha crecido en México, con nuestra entrada en el tren Maya, una de las mayores obras ferroviarias que hay ahora en el mundo, y en Chile y Uruguay.

Con 58 años de experiencia, ¿qué consejo le da a quienes trabajan con usted?

Le aconsejo siempre a nuestros equipos que sean muy humildes, que cuando hablen con un cliente jamás presuman de saber más que él ni se muestren altaneros. Hay que tener la vocación de hacer un buen servicio y lograr que todo salga bien. Un proyecto bien terminado es la clave para que después te encarguen otro. También le he dicho a mi equipo que es esencial tratar muy bien a las empresas con las que trabajamos como socios, no meterle nunca jamás la mano en el bolsillo. Yo, por mi parte, en estos años he procurado tratar a todo el mundo con respeto y educación. Recuerdo que en Serbia, cuando visité nuestra obra del puente Zezelj sobre el Danubio, en la ciudad de Novi Sad, hice un almuerzo fraternal con todo el equipo y algunos de los trabajadores se sorprendieron porque en los países del Este no es frecuente ese trato tan cordial con la plantilla.

Ahora que ya se ha jubilado, ¿que hará mañana por la mañana?

Pues haré lo mismo que he hecho hoy, venir a la oficina a las ocho menos cuarto de la mañana, pero no en la planta cinco, donde está presidencia y le corresponde a mi hijo, sino en un nuevo despacho en la planta dos. La empresa está altamente profesionalizada, siguen los mismos directores, hay un protocolo familiar y unas normas de gobierno muy estrictas que ya establecen los suficientes controles sobre el presidente, y mi hijo estaba ya en la primera línea;pero para mi es difícil romper la rutina y no venir a Azvi.