ESTE señor discreto, ingeniero agrícola, hijo y nieto de agricultores, cogió un día el avión, se fue a la Universidad de California y firmó un acuerdo científico para la generación de semillas de alta calidad. Hoy su empresa está presente en 50 países de todo el mundo, factura 70 millones de euros, cuenta con más de un centenar de trabajadores fijos y es una de las compañías líderes mundiales en el sector. Aunque ha sobrepasado largamente la edad oficial de jubilación, cada día a las 9 de la mañana está sentado en su despacho. En una hora de conversación, no para de desgranar proyectos y planificar nuevas aventuras empresariales. Lo que se dice un joven de 73 años.
-Por su cabeza bullen ideas continuamente.
-No crea. Como cualquier persona normal.
-¿Pensaba que iba a llegar donde ha llegado?
-Reconozco humildemente que no. Mi objetivo no era llegar. Mi objetivo era hacer desarrollo empresarial, que es el instrumento idóneo para crear valor. Y, sin embargo, el empresario es socialmente visto como un individuo que se dedica a ganar dinero.
-¿A usted le mueve el dinero?
-Absolutamente no. Nunca me ha movido el dinero.
-¿Qué le mueve?
-Mis ideas. Todo el mundo necesita dinero. Las empresas, también. Pero mire: lo del reparto de dividendo es una cosa insignificante. Cualquier empresa no reparte más del 5% o el 10% de los beneficios. No quiere decir que no haya sectores que se dedican a especular.
-¿Qué opina de la especulación?
-Soy partidario de la libertad. Pero lo mío no es eso. Por ahí no van mis motivaciones.
Digamos que Juan Cano (Córdoba, 1939) es un empresario forjado en los valores de siempre. Con doce años, nada más colgar la mochila del colegio cada verano, cogía el azadón, la pala o la fumigadora de la finca familiar. Se ha curtido, por lo tanto, sobre el terreno. Y ha conocido la dureza del mundo rural cuando las masas campesinas tomaban las plazas de Écija y Carmona en demanda de un jornal. Luego llegó la mecanización del campo que, en su opinión, salvó a la agricultura de una agonía segura. Su currículo es impropio para un agricultor de su generación: estudió Ingeniero Agrícola en Sevilla, se licenció en la primera promoción de ETEA, se especializó en el CSIC y completó su formación en el IESE, una de las más prestigiosas escuelas de negocio del país.
-Ha sido usted un «rara avis» en un sector muy inmovilista.
-Había poca motivación, pero no he sido un «rara avis». Entonces se empezó a desarrollar semillas de algodón con poco consumo de tierra, para bajar los costes, y mandarinas sin semillas, cuyo precio es cuatro veces mayor. La gente quiere algo nuevo, diferente, o que se ahorre en costes.
-Fundó Eurosemillas en 1969, hace ya 43 años. ¿Milagro o terquedad?
-Las empresas, como las personas, nacen, crecen, se reproducen y mueren. A los sesenta años, sólo queda un 10 por ciento de las empresas que empiezan. Y, mire usted, Cepansa y Electromecánicas ya no están.
-¿Cómo se sobrevive en medio de la tormenta?
-Aquí todo el mundo ha cometido errores. También los empresarios.
-¿Qué errores?
-No saber a qué dimensión debe ir uno. Las empresas se han metido en lo que no han sido capaces de abarcar. ¿Qué misión tiene un consejo de administración? Fundamentalmente dos: diseñar el futuro y resolver la financiación. Si los bancos pagan el pato, los empresarios también deben de pagarlo.
-¿El pato se está pagando de forma equitativa?
-El pato no se ha pagado todavía. Los patrimonios son los primeros que tienen que sufrir el leñazo. Y ya lo han sufrido. Cualquier empresa vale hoy la tercera parte que hace tres años. Eso sí: cada persona tiene que tener el medio de vida necesario. ¿Vamos a tener mañana fondos suficientes para atender a ese mínimo necesario que tenemos la responsabilidad de atender? Esa es mi duda.
Una pequeña placa casi imperceptible anuncia que en la primera planta del edificio tiene Eurosemillas su sede. Luego, cuando franqueas la puerta, lo primero que te encuentras es un mapa mundi de dimensiones considerables con decenas de puntos señalados a lo largo y ancho de los cinco continentes. No es el único atlas de la sede social. Otro mapa del globo terráqueo preside la sala de juntas donde tiene lugar la entrevista. La vocación internacional de Eurosemillas resulta, por lo tanto, fuera de toda duda. La semana pasada, sin ir más lejos, nueve de sus directivos se encontraban en algún punto del planeta: Illinois, California, México, Angola. Él mismo, en los años fuertes de expansión de la empresa, se ha recorrido las zonas rurales de medio mundo. «Pero las áreas duras, donde la gente se muere de hambre. Hoy mismo, en Angola, con la gran riqueza que tiene, se siguen muriendo de hambre», lamenta.
-Ha conquistado África, China y América Latina. ¿Tiene usted alma de Magallanes?
-Las circunstancias me han venido por ahí. Tampoco pensé nunca que mis hijos iban a trabajar conmigo. Yo les apliqué la misma filosofía que mis padres: los veranos a trabajar. Lo de los cursos de inglés son historias que sirven para poco. Y, cuando mi hijo Javier me dijo que quería trabajar en la compañía, le dije: «¿Tú sabes qué es la empresa privada? Hoy estás en el cielo y mañana en el infierno».
-¿Usted ha visitado el infierno?
-Sí. Y se pasa muy mal. Pero se aprende a medir el riesgo, que es una de las funciones principales de los empresarios. Y quizás una de las causas de la crisis: que no hemos sabido medir correctamente el riesgo. He tenido vicisitudes de todo tipo, como usted se puede imaginar, y he estado a la cuarta pregunta. Pero todo se supera. Es cuestión de luchar y tirar para adelante.
-¿Y con qué armas se conquista el mundo?
-Lo primero es tener un producto estrella. Si no, es muy difícil. Desde que pones los pies en un país hasta que tu cuenta de resultados es positiva ponle cinco años. Menos no.
-Desmiente usted el tópico del cordobés indolente.
-Yo no considero al cordobés indolente. Generalizar es totalizar. Es verdad que la sociedad cordobesa es muy conservadora. El empresario no arriesga. Y lo que justifica filosóficamente el beneficio es el riesgo. En Córdoba todos tenemos culpa. No deberían haberse ido ciertas empresas y ahí hay responsabilidades.
-¿Por ejemplo?
-Desde el conglomerado de Electromecánicas hasta Cepansa.
-¿Cuál es su antídoto frente al abatimiento?
-Es una situación muy difícil. El empleo es una consecuencia y no el fin en sí mismo. Para buscarlo hay que hacer desarrollo empresarial, público o privado. Hoy las empresas no están a cero: están a bastante menos de cero. Y eso no se arregla en dos días. Para salir de esta situación, hacen falta cuatro o cinco años.
-¿Tecnología y mundo rural son términos contrapuestos?
-Es imprescindible que vayan juntos. La producción alimentaria se está manteniendo gracias a la tecnología. En España el nivel es muy bueno, pero los costes son altos porque la estructura agraria es de propiedades pequeñas. No podemos competir con Argentina, donde las recolectoras llegan a alcanzar doce hileras en lugar de dos, por lo que los costes se pueden reducir a la mitad.
-Sólo el 4% de la población vive en el mundo rural. ¿De qué hemos huido?
-Tecnológicamente no se necesita más gente. Las cosechadoras acabaron con los segadores. Pero las máquinas hay que fabricarlas y lo que pasa es que se desplaza la mano de obra a otros sectores.
-Dígame tres razones para volver al campo.
-La sociedad actual no sabe lo que se pierde con la calidad de vida del medio rural.
-¿Por dónde hace aguas el sistema?
-Aunque es un tema muy manido, yo diría que hace falta muchas más generosidad de los políticos.
-Uno de cada tres cordobeses está en paro. ¿Tiene alguna explicación?
-Aquí en Córdoba hemos sido conservadores. No hemos arriesgado lo suficiente y todos hemos tenido parte de culpa. El dato del desempleo no me extraña nada y tardaremos en salir de esta situación.
-¿Y por dónde hay que empezar?
-Es muy complicado. Mi pronóstico es que no se va a cambiar. Por naturaleza, he sido optimista, pero hace falta querer. El aburguesamiento es lo peor que hay. Y estamos muy aburguesados.
