José Luis de Prado: «El mayor margen de la cadena está en la agricultura súper eficiente»
La compañía ha reforzado su liderazgo tras la compra de las empresas Elaia y Tangerina al grupo Atitlan, que le permite sumar más de 29.000 hectáreas de cultivo. El futuro pasa por proyectos de diversificación, como el aguacate y el pistacho
De Prado ha culminado este año una operación histórica. El grupo cordobés ya era el mayor agricultor del mundo -con más de 29.000 hectáreas de cultivo- y ha consolidado su posición al absorber Elaia y Tangerina, que le permite rozar las 30.000 hectáreas (17.200 de olivar de molino, 1.800 de aceituna de mesa y más de 10.300 de almendro).
En estos meses ha realizado la ‘digestión’ de esta adquisición que ha dado como resultado una compañía con una facturación superior a los 250 millones de euros y más de 700 profesionales fijos en plantilla (en época de campaña emplea a más de mil personas). De Prado gestiona 144 fincas distribuidas en cuatro países, además de una infraestructura industrial que incluye seis almazaras, una planta de entamado de aceituna de mesa y dos partidoras de almendra. «Somos una empresa familiar con la vocación de seguir creciendo», apunta su presidente, José Luis de Prado, que pone como ejemplo los nuevos proyectos para avanzar en la cadena de valor de la almendra con una planta que le permite acceder directamente a grandes clientes.
—Usted procede de una familia de agricultores, ¿de qué base partió esta compañía?
—La empresa nace como tal en 2003, aunque hay una larga tradición familiar vinculada al olivar. Mi padre es catedrático de la Escuela de Ingenieros Agrónomos y tenía una finca de sesenta hectáreas en Baena. Yo estudié agrónomos, viajé a EEUU donde conocí de primera mano los modelos de agricultura eficiente de estados como California, y volví a España donde impulsé un primer proyecto de tomate y fruta de hueso. Cuando vendí ese negocio aposté por del desarrollo agrícola que estaba experimentando Portugal en torno al pantano de Alqueva, y adquirí la primera finca con la familia Martínez Sagrera, una alianza que mantuvimos hasta 2009. Desde el principio he reinvertido los beneficios con la vocación de seguir creciendo.
— Las mayores empresas por volumen del sector del aceite son envasadoras. ¿Ha barajado entrar en ese segmento?
—Partimos del convencimiento de que donde hay más margen en la cadena de valor es en la agricultura súper eficiente. Nuestro negocio empieza en la elección de las fincas, vemos más de doscientas al año y de esas solo compramos las que entendemos no tienen ningún riesgo de clima, suelo, agua,… Nos aseguramos de que reúnen las condiciones adecuadas y a partir de ahí realizamos la gestión más óptima para producir cada kilo de aceite o de almendra con la máxima calidad al coste más competitivo. En España el 70% de la producción está en secano, con lo cual nuestro diferencial con la media del sector es muy alto. El envasado es un negocio complejo que requiere operadores especializados y está muy afectado por la variación de los precios. Nosotros para envasar y comercializar nuestra producción nos asociamos a Dcoop, cooperativa en la que soy vicepresidente y que está en un proceso de expansión muy notable como demuestran sus participadas Pompeian y Mercaoleo, que lo están haciendo maravillosamente bien.
Alianza con Dcoop
—¿Qué balance hace de su alianza con Dcoop?
—Ha sido muy beneficiosa y estamos encantados de habernos asociado a Dcoop. Compartimos valores y enfoque a nivel de empresa y creo que Dcoop es un modelo imbatible en el sector de aceite y aceituna de mesa. Por otro lado, si en Andalucía lográramos que la mayor superficie posible del olivar estuviera en marcos de plantación eficientes la transferencia de riqueza para cientos de pueblos que viven de este cultivo sería enorme, y ahí una gran cooperativa como Dcoop tiene mucho que decir.
—La compañía tiene fincas en España, Portugal, Chile y EEE.UU. ¿Qué país es más competitivo?
—Portugal, por la apuesta tan decidida que hicieron con el pantano de Alqueva, que debería de servir de ejemplo en España. Cuando realizamos una inversión es fundamental lo que denominamos ‘safe water’ (que la disponibilidad de agua de una explotación no esté comprometida por una sequía puntual). Y ése es el gran punto débil de Andalucía, no solo con otros países, sino con otras comunidades como Extremadura. Tenemos el suelo, el clima, la experiencia y los profesionales para tener la mejor agricultura del mundo, pero inexplicablemente carecemos del agua porque no se están haciendo las inversiones necesarias.
—¿Qué balance hace de su entrada en EEUU?
—Inicialmente adquirimos una finca de 800 hectáreas en alianza con la familia Devico que, a su vez, es socia de Dcoop en Pompeian, envasadora de aceite líder en EE.UU. El balance es muy positivo porque el consumidor estadounidense valora más que ningún otro el aceite producido en su propio país y considera que el ‘Made in California’ es la marca de mayor calidad del mundo. Esto permite que la producción de la finca de California se venda —a través de Pompeian— con unos precios muy interesantes, pese a que no es la zona con los costes más eficientes.
—Tras la operación de Elaia suman casi 30.000 hectáreas. ¿Qué beneficios aporta la dimensión en una empresa agrícola?
—Tenemos un equipo muy importante dedicado a la innovación aplicada al cultivo y monitorizamos al minuto la situación de más de 140 fincas en regiones muy diversas. Elaia era una empresa bien gestionada y, pese a ello, aplicando nuestro conocimiento vamos a lograr que mejore sensiblemente su rentabilidad a corto plazo. Hemos desarrollado una experiencia que nos permite crecer con vías diversas: nosotros intentamos comprar fincas; si no podemos las arrendamos; y si no podemos arrendar, asesoramos a sus propietarios en la gestión de las mismas a través de nuestra filial De Prado Plantaciones, que también cuenta con un vivero propio… Hemos cerrado todo el círculo. Seguimos apostando muy fuerte por el almendro y vamos a avanzar en la cadena de valor con un proyecto industrial y comercial asociado a este fruto seco.
—Ha decidido diversificar al cultivo del aguacate. ¿Qué objetivos se marcan es este área?
—Al igual en aceite nos aliamos con Dcoop, en este cultivo nos vamos a asociar con la compañía israelí Granot Group, que comercializa 40.000 toneladas de aguacate en Europa y tiene plantaciones en Chile o Kenia. Nuestro objetivo es poner 1.000 hectáreas entre España y Portugal y debemos acertar con la elección de las fincas porque es un fruto muy condicionado por el clima y el agua. En paralelo, estamos también casi convencidos de empezar un proyecto importante de plantación de pistachos. Este lo haremos en solitario, ya que contamos con la experiencia de nuestro equipo técnico de almendro.
Subida de costes e inflación
—Numerosos fondos de inversión han entrado de lleno en el sector agrícola. ¿Ha crecido exponencialmente la competencia?
—Hay una presión compradora que ha generado inflación en el precio de las fincas. Es lógico que haya un gran interés de los fondos porque se trata de un negocio que puede ser muy rentable, pero si la elección de la finca no es la adecuada y la gestión no es eficiente también puede ser un negocio ruinoso.
—¿Cómo puede afectar la inflación y la subida de precios al consumo de aceite?
—En estos meses vamos a comprobar qué impacto tiene al consumo la subida de precios del aceite en origen. En el caso de EEUU la inquietud por los hábitos de vida saludable que propició el covid elevó el consumo de aceite de oliva de 300 millones de kilos al año a más de 400 millones, y tras el fin de la pandemia se ha consolidado en 375. El consumo ha ido bien en casi todos los mercados y ahora será clave testar cómo evoluciona esta tendencia con el incremento de los precios y los problemas logísticos.
—¿Cómo les afecta la subida de las materias primas?
—En el caso de la energía hace dos años iniciamos un proyecto para desarrollar 68 parques solares para el autoconsumo en nuestras grandes fincas y en nuestras industrias, con lo cual vamos a mitigar parcialmente la subida de la tarifa. Por otra parte, el impacto de la subida de los precios de fertilizantes y otros insumos, así como el enorme problema logístico, lógicamente nos ha impactado.
—Tras el fallecimiento de su tío Francisco Núñez de Prado asumió la presidencia de esta empresa (Núñez de Prado). ¿Es un complemento para el grupo?
—Es una sociedad independiente del grupo, presido la misma y soy el tutor legal de mi sobrino Paco Ivan. Mi tío era diplomático y tuvo una visión privilegiada sobre cómo debía estar posicionado el aceite de calidad en el mundo. Fue pionero en la promoción de una marca súper premium y ecológico. Núñez de Prado tiene vendida su producción antes de cada campaña porque es sinónimo de máxima calidad y su trayectoria es una inspiración para otros muchos empresarios. Sin duda, lo que hizo mi tio Francisco Nuñez de Prado es irrepetible y tiene un merito enorme, para mi siempre fue un modelo de persona, tanto a nivel personal como profesional.
